人力资源资讯

 

向幸福出发

2011-09-02 07:42:12

        最近,我们办公室来了一位快乐的保洁大姐。每天早上碰到她时,她都会主动、大声、快乐地向我们问候早安,她那爽朗的笑容让我们不由自主地就能带着一份好心情开始一天紧张的工作。我们很好奇,这位大姐做着一份最不起眼的工作,拿着比我们低得多的收入,每天六点就赶到公司,扫地擦灰一整天,为什么还能那么开心呢?大家都问她为啥,她开怀大笑,爽朗地说道:“其实我也有很多烦恼啊,可再愁有啥用呢?这些事都是我该做的,你们都是有文化的人,可你们每次还跟我说谢谢,我就觉得很开心了。”

        如果我们企业员工都能像这位保洁大姐一样,在工作中感到幸福,那还有什么事我们干不成呢?所以,把准幸福的“脉搏”,提升员工“幸福指数”,是我们在队伍建设工作中必须强调的重要课题。

提升员工的幸福指数

        作为员工,通过努力工作,经济、心理、情感等需要能够得到有效满足,并且能够充分发挥自己的特长和潜能,个人持续得到成长,这就是员工的幸福感。作为企业,通过一个指标,清晰鉴别出员工的幸福感水平,这就是员工的幸福指数。理论上,员工幸福指数包括三大类指标:A类(生活满意程度)、B类(心情愉悦程度)、C类(人际关系和谐程度)。幸福指数的意义在于指导了企业在提升员工整体幸福指数时的工作方向,在提升效率、创新进取的团队建设中塑造坚强丰厚的组织能力。

        我就是一名员工,工作中如果我觉得幸福,就会更加努力热忱地工作;如果觉得不幸福,我不一定会放弃工作,但工作质量肯定很难达到高标准。企业提高员工“幸福指数”的过程中,员工能感受到的是企业和谐的文化理念,在充分体验职业幸福感后,员工对企业的认同度提高了,“心理契约”建立了,自然能愉快高效地工作。同时企业也能留住人才,保持高速稳健发展。

        在人力资源领域,有一个专业概念“行为锚定”。借助这一概念,可以衍生出两个新名词­——“幸福锚”和“不幸福锚”。在员工队伍中,幸福感较强的人一定有一些共同的典型行为,把他们收集起来,进行统计和归纳,我们就得出了一组幸福行为集合,这就是员工“幸福锚”。通过引导和鼓励员工不断向幸福锚靠拢,同时企业根据幸福锚的指引开展相应的工作,就能持续提升员工的“幸福指数”。

员工幸福指数的影响因素

        马斯洛层次需求理论告诉我们:首先,人的需要取决于他已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。其次是人的需要都有轻重层次,低一层次需要得到满足之后,高一层次的需要才出现。这些需要包括:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要五个方面。

在成都浮法人力资源部近期对57名员工所做的一次问卷调查及深度访谈中,统计分析出12个“幸福锚”和“不幸福锚”,结果如下:

        统计结果显示,幸福指数受到了物质和非物质因素两个方面的影响。物质因素从表面看主要是福利薪酬,但收入水平与幸福感之间并非是正关系,而是曲线关系。根据英国莱斯特大学2006年7月公布的“世界快乐地图”研究结果表示:人均国民收入仅1400美元的小国不丹,国民幸福指数却比人均国民收入41800美元的美国排名超前9位之多(具体数据摘自《不丹——最快乐的穷国/商业周刊(1000期)》作者:林正峰)。因此,在福利薪酬的表面因素之下,还有更为重要的非物质因素存在,而非物质因素影响主要有以下几个方面:

        一、直接主管的领导力水平、创新公平的团队建设及和谐互助的同事关系;

        二、企业合理的制度和公平公正的考核评价机制,员工优良的工作行为得到公正的考核评价时,就能产生成就感和幸福感;

        三、个人合理的自我预期和定位。如果自我预期和定位过高,与其实际的评价和结果相差较大,员工就会感觉自我价值无法实现,幸福感自然也无法获取;

        四、舒适、安全、健康的工作环境;

        五、良好的职业发展规划、顺畅的晋升通道等,可使员工与企业共同成长和进步,从而增强员工的幸福感;

领导力与员工幸福指数

        在非物质因素中,领导力是员工幸福指数的重要源动力。通俗些说,作为员工,我的上级如果不发挥领导力,仅以行政命令来指挥我工作,我心中肯定是不幸福的。但如果上级领导力很强,不断帮助我在工作中更好地学习和成长,我工作起来肯定非常幸福。因此,领导力与员工幸福指数相辅相成,领导力魅力四射,员工幸福指数越高;员工幸福指数越高,领导力就越卓越。

        下图表达了领导力与员工幸福指数的五级关系,在第一级中领导者为“职业高手”,自己拼命干,下级不干,领导力和幸福指数均弱;五级管理高手出马帮助员工成长,授权引导,员工主动干,拼命干,领导力和幸福指数在毋庸置疑中节节攀升。

领导力与员工幸福指数五级关系图

引导员工树立积极心态

        霍桑实验①告诉我们:不是每天发点钱,员工就幸福,其实人性最软弱的部分是受人尊重,尊重的基础是平等。

        “N(3-7)年之痒”的员工多少都有职业倦怠感,调节能力弱的还会一不小心成为职场橡皮人,厌倦了现有的生活方式,失去了热情,每天想到要去工作就像小时候被家长拎到幼儿园一样100个不情愿。有员工就抱怨说:“绕了一大圈又回到了起点,发现自己未来一点方向也没有,青春不再,没有竞争优势,就混吧。”这就是处于“N年之痒”,自我感觉无职业发展前景时表现出的情绪低落。很多员工对于职业发展的概念从某种程度上已走入一个不可忽视的误区,谈职业发展就谈职业升迁那些事,人为的定义职场“天花板”,人为的制造焦虑失落,为晋升攀比找借口,忽略“经营”职场人生,总想着明天会更好,不重视为当前岗位做资本性投入。所以,从另一方面看,我们必须尝试创新与改变,改“N年之痒”为“N年之跃”。

        虽然企业用转岗制、职业生涯辅导、EAP等手段能够帮助缓解职业倦怠,但从积极心理学的角度看,解铃还需系铃人,自我内心的调整才是关键。爱工作就如同爱一个人,开始时可能沉迷新鲜刺激,长远的喜爱一定是发自内心的选择、坚持与持续改进。克服职业倦怠需充分认识并发挥“自我效能”,同时还需主动学习与充电,不断引入新元素,对自己能力与效率有乐观的信念,因为幸福本身就是对生活的主观欣赏。

        新生力有的是拥有辉煌的简历和不俗的谈吐初入公司,但为什么幸福感相对最弱?这时候,应该要多检验自己是否实现了从智商到情商、从文凭到水平、从知识到技能的三个转变。

员工幸福指数的最佳配方

        职业指导师霍兰德说能从事自己最感兴趣的工作是人生最幸福的事,还说职业幸福感是职业兴趣与能力特长相妥协适应的最佳组合。所以,员工幸福指数的最佳配方之一就是做有挑战性的工作,丢弃职业温床,给一份困难,添一份智慧;配方之二是升迁总会遇到“彼得高地”②,调整好心态,勤勉尽责,为本职工作做资本性投入,创新无边界思考,系统无障碍执行,为发展做好机会准备;配方之三是淡化职业发展天花板,踏着学习与成长的节拍,让思考找突破,逐步实现“我的职场,我做主”,从而创造出职业生涯中崭新的太阳。

        追求幸福是每个人的毕生所愿,但什么是幸福,却没有统一的答案。企业中,和谐高效的团队是企业和员工共同发展的目标,有了此基础,我们就能和企业一起持续学习与成长。那么,从这个夏天开始,迎着暖风与阳光,让我们一起向幸福出发!

        注解①:霍桑实验由哈佛大学心理学教授梅奥1924年在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂主持进行。其中第二阶段的“福利实验”是为了查明福利待遇的变换与生产效率的关系。不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等),都不影响产量的持续上升。

        注解②:彼得原理:人总会晋升到自己不能胜任的位置。

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